Грейды в оплате труда

Грейды в оплате труда

Все большее количество современных организаций стремится обеспечить объективную дифференциацию заработной платы, разработать конкурентоспособную и прозрачную компенсационную политику, наладить тесную взаимосвязь между результатами деятельности работников и их вознаграждением. Этот вопрос справедливой организации оплаты труда является одним из самых важных. Таким практическим инструментом, который дает возможность сделать оценку должностей и рабочих мест и на этой основе обозначить квалификационные группы, может стать грейдовая система оплаты труда.

Термины «грейд», «грейдинг» происходят от английского слова «grading», что переводится как классификация, сортировка, упорядочение.

Еще в советские времена была разработана тарифная сетка, согласно которой формировались квалификационные разряды. Такая практика еще сохранилась на многих предприятиях, хотя часто это не соответствует современным требованиям бизнеса, не учитывает направления деятельности организации и не мотивирует работников. Сегодня система грейдов становится все более популярной в современных компаниях. Оплачивать труд по такой системе предпочитают те организации, которые хотят установить максимально справедливые и отвечающие потребностям компании зарплаты.

Грейдовая система оплаты труда предполагает четкую дифференциацию должностей. С помощью ее фирма определяет, какие факторы и какие должности для нее наиболее актуальны. Устанавливаются важные для предприятия факторы, и обозначается коэффициент их важности.

После чего необходимо определить, насколько присущ тот или иной фактор каждой должности. Грейдовый балл исчисляется для каждой должности путем умножения коэффициента важности на присвоенную степень. По баллам все должности группируются в грейды, в зависимости от которых назначается вилка окладов.

Таким образом, заработная плата формируется согласно потребностям фирмы. Причем есть реальная возможность избежать текучки важных для организации кадров.

Но каждому работнику нужно дать возможность увеличить свою зарплату. Поэтому в системе грейдов предусмотрено наличие квалификации внутри каждого грейда. Повысить категорию или квалификацию можно, пройдя аттестацию. Так у работника есть стимул совершенствоваться, улучшать качество своей работы, потому что он рассчитывает на повышение оклада. Заработная плата в рамках одного грейда повышается до тех пор, пока предприятию это выгодно.

Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика

Одним из важных вопросов в организации заработной платы является формирование тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, при этом должны учитываться интересы работников, касающиеся компенсационного пакета, особенно социальных выплат. Процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений создает фундамент для внедрения всей компенсационной политики предприятий. Практическим инструментом, дающим возможность оценить должности и рабочие места и на их основе сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Автор рассказывает о грейдовой системе и задачах, которые можно решить путем ее внедрения.

Важным вопросом в организации заработной платы является обеспечение объективной дифференциации, разработка конкурентоспособной и прозрачной компенсационной политики, создание тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, учет интересов наемных работников относительно структуры компенсационного пакета, особенно социальных выплат.

Для обеспечения объективной дифференциации основной (базовой) части заработной платы существенное значение имеет процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений, что, в свою очередь, является фундаментом, основой для разработки всей компенсационной политики предприятий, организаций, учреждений (далее — предприятие).

Формирование квалификационных групп в прошлом — до периода рыночных преобразований — выступало неотъемлемым элементом тарифной системы. Квалификационные группы (разряды) определялись на основании единых тарифно-квалификационных справочников. На многих отечественных предприятиях эта практика сохранилась и ныне, хотя в большинстве случаев она не соответствует потребностям бизнеса, стратегическим целям предприятия, не учитывает специфику его деятельности и главное — не выполняет мотивационную функцию, отрицательно влияя на конкурентоспособность компенсационной политики.

Необходимо выяснить: почему формирование квалификационных групп на основании лишь тарификации работ в большинстве случаев не соответствует современным требованиям? В пределах традиционного тарифного подхода та или иная должность принадлежит к соответствующим разрядам тарифной сетки и схемы должностных окладов на основании квалификационных характеристик профессий работников. Они содержатся в соответствующих выпусках Справочника квалификационных характеристик профессий работников (далее — СКХП). В Украине работа по разработке квалификационных характеристик профессий работников продолжается, отдельные выпуски СКХП лишь планируются к изданию, поэтому в действующем Национальном классификаторе Украины ДК 003:2010 «Классификатор профессий» (далее — КП) отсутствуют ссылки на отдельные выпуски СКХП. Компенсационную же политику предприятия следует разрабатывать и при необходимости совершенствовать уже сегодня.

Действующие квалификационные характеристики являются типовыми, они не учитывают специфику организации, ее размеры, количество уровней управления, взаимосвязь с внешней средой и, прежде всего, ценность должностей.

КП предусмотрено создание производных названий профессий от базовых с сохранением кода базовых профессий, что будет отражаться на перечне задач и обязанностей по этим профессиям, полномочиях и ответственности (это касается должностей руководителей и их заместителей или помощников), в т. ч. и на ценности должностей. К тому же глобализационные процессы, инновационные тенденции, развитие управленческих технологий предопределяют возникновение не только новых видов работ, не предусмотренных типовыми квалификационными характеристиками определенных профессий, но и новых профессий и должностей, которые на практике появляются раньше, чем вносятся соответствующие изменения и дополнения в КП и выпуски СКХП.

На основании требований, содержащихся в квалификационных характеристиках, можно сформировать лишь укрупненные группы по критериям «сложность работ» и «уровень квалификации». В связи с этим формирование квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений относительно оплаты труда может осуществляться по результатам оценивания должностей и рабочих мест (далее — должностей)1.

Практическим инструментом, который дает возможность оценить должности в организации и на их основании сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Процедура грейдирования предусматривает оценивание должностей, их распределение согласно значимости для организации.

Внедрение грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда дает возможность решить следующие задачи:

определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия;

оптимизация системы оплаты труда;

проведение оценивания работников относительно соответствия должностям, которые они занимают;

создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д.

Некоторые научные работники и практики утверждают, что тарифный подход к построению постоянной части заработной платы и грейдовая система — диаметрально противоположные инструменты. По нашему мнению, они не исключают друг друга.

Во-первых, одним из элементов тарифной системы являются квалификационные характеристики профессий работников, в которых фиксируются их задачи и обязанности; требования к специальным знаниям, квалификации, специализации, приводятся примеры работ и т. д. Принимая на работу или назначая на должность, предприятия должны обязательно придерживаться квалификационных требований (к уровню образования и стажу работы), предусмотренных соответствующими выпусками СКХП. Эти положения учитываются и при грейдовой системе оплаты труда.

Во-вторых, при построении тарифной системы оплаты труда используется, в частности, «вилковый» принцип. Именно этот принцип установления должностных окладов введен в системе грейдов.

Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда изображены на рисунке.

Рис. Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда

Этап I. Описание должностей

Должности описываются по результатам анализа работ. Используются разнообразные методы анализа работ (интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т. д.).

Интервью может осуществляться по следующим вопросам:

В чем заключаются ваши должностные обязанности?

За что вы несете ответственность?

Где расположено ваше рабочее место?

Какое оборудование вы используете?

Какие требования выдвигаются к вашему уровню образования, подготовки, навыкам на этой должности?

За какие результаты вы отвечаете?

Планируете ли вы определенные виды деятельности?

Заполняете ли вы какие-либо документы?

Требует ли ваша работа контактов с сотрудниками структурных подразделений, представителями других организаций, частными лицами?

Какие инструкции и нормативные документы регламентируют вашу работу?

Контролируете ли вы работу других людей?

Как часто вас контролируют?

Каким образом оцениваются результаты вашей работы?

В каких условиях вы работаете?

Какой физической, эмоциональной и интеллектуальной нагрузки требует ваша работа?

Отвечаете ли вы за безопасность труда других людей?

Анкетирование — метод получения информации от работников в письменной форме. Его использование дает возможность получить информацию от большой группы людей. При разработке анкеты необходимо четко и ясно сформулировать вопрос. Он должен быть простым по смыслу, не содержать слишком много технических выражений. Рекомендуется также давать разъяснения относительно того, каким образом будут использоваться результаты анкетирования.

Наблюдение за рабочим процессом используется преимущественно в тех случаях, когда работа работника состоит из повторяющихся действий, а его задания — короткие по продолжительности.

Обратить внимание. Метод наблюдения за рабочим процессом нельзя использовать для трудовых процессов, предусматривающих умственные виды деятельности, например для работы экономиста, технолога, юриста и т. д.

По результатам анализа работ составляются описания должностей, которые могут содержать следующие данные:

общую информацию (название должности; дату составления описания должности; название структурного подразделения; название должности непосредственного руководителя и т. д.);

обязанности и ответственность;

взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями (подотчетен; контролирует; взаимодействует; внешние связи и т. д.);

полномочия;

стандарты выполнения обязанностей;

условия труда;

личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования, необходимые для выполнения работы.

Этап II. Определение ценности должностей

На практике используются разнообразные методы определения ценности (значимости) должностей на предприятии, которые можно объединить в две группы: неаналитические и аналитические методы.

К неаналитическим методам принадлежат методы ранжирования, классификации, парных сравнений.

Согласно методу ранжирования специально созданная экспертная комиссия, состоящая, как правило, из руководителей разнообразных уровней управления и опытных профессионалов и специалистов, распределяет должности по значимости для предприятия. Метод основывается исключительно на субъективном оценивании, поэтому рейтинги, полученные от экспертов, могут существенно отличаться, что усложнит процедуру их сопоставления. Для обработки результатов оценивания могут использоваться статистические методы.

Метод классификации предусматривает группирование должностей по определенным характеристикам: категория персонала (руководители, профессионалы, специалисты, технические служащие, рабочие), уровень управления (руководители высшего, среднего и низшего звеньев), квалификационная категория (ведущий, первой или второй категории, без категории) и т. д. Отнесение должностей в пределах каждой группы к тому или иному грейду осуществляется на основании субъективных оценок экспертов. Метод классификации может использоваться как вспомогательный наряду с методом ранжирования.

Метод парных сравнений предусматривает сравнение должностей попарно друг с другом. Для этого необходимо составить таблицу возможных пар должностей. Более важную (ценную, значимую) должность в паре необходимо указать с использованием знаков «+» и «–». Если должности являются равноценными по значимости, в соответствующих клеточках ставится знак «=». После этого необходимо определить сумму «+» для каждой должности (таблица 1). Эксперту легче выделить более важную (ценную, значимую) должность из двух (в паре), чем среди всего набора должностей. Тем не менее, использование этого метода усложняется с увеличением количества должностей.

Среди аналитических методов выделяются факторный метод и метод баллового оценивания.

В пределах факторного метода можно выделить несколько подходов к определению значимости должностей. Первый подход предусматривает определение статистически устойчивых связей между большим количеством признаков на основании факторного анализа. Этот подход — трудоемкий, поэтому применяется крупными исследовательскими и консультационными компаниями. Второй подход — более простой для практического использования и предусматривает выбор значимых для предприятия компенсационных факторов. Компенсационные факторы разрабатываются с привлечением руководителей предприятия, поскольку лишь с учетом их мнения можно сформулировать (или выбрать из предложенного набора) факторы, которые должны влиять на размеры окладов, предусмотренных для соответствующих должностей в организации.

Факторный метод используется в сочетании с методом баллового оценивания, который дает возможность количественно оценить значимость должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом. Такой подход к определению значимости должностей получил название факторно-баллового оценивания должностей. Рассмотрим более детально технологию разработки факторов оценивания должностей и оценочной шкалы.

Установленные диапазоны («вилки») окладов необходимо сравнить со среднерыночными окладами. Если в результате сравнения среднерыночные значения должностных окладов для отдельных должностей будут выше, чем это предусмотрено установленной «вилкой» соответствующего грейда, для обеспечения соответствия должностных окладов некоторых должностей рыночным значением можно воспользоваться несколькими способами.

Во-первых, переоценить должность. Если должность была недооценена, ее необходимо отнести к высшему грейду.

Во-вторых, пересмотреть межквалификационные соотношения:

изменить соотношение между средним коэффициентом низшего грейда и средним коэффициентом самого высокого грейда. При этом необходимо помнить, что изменение соотношений может привести к существенному увеличению фонда оплаты труда по должностным окладам;

усилить прогрессию коэффициентов соответствующих квалификационных групп (грейдов), что вызовет изменение ширины диапазонов («вилки»);

увеличить перекрытие в диапазонах.

В-третьих, расширить интервал («вилку») лишь соответствующего грейда, т. е. поднять максимальный оклад.

В-четвертых, повысить минимальный должностной оклад. Это может привести к увеличению фонда оплаты труда по должностным окладам.

В-пятых, ввести для отдельных профессиональных групп (должностей) персональные надбавки для сохранения установленных межквалификационных соотношений.

Указанные мероприятия необходимы для уменьшения текучести персонала среди определенных профессиональных групп в связи с низкой конкурентоспособностью компенсационной политики предприятия.

Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников предприятия с «вилками» должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных «вилкой». Что же касается окладов выше верхней границы «вилки», их ни в коем случае не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.

Этап V. Внедрение грейдовой системы

На этапе внедрения грейдовой системы важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Основные положения о системе оплаты труда должны быть отображены в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда и т. д.). Информация о грейдовой системе может быть размещена на сайте предприятия.


Предыдущая397398399400401402403404405406407408409410411412Следующая


Дата публикования: 2014-11-04; Прочитано: 816 | Нарушение авторского права страницы



studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.006 с)…

Пономарева Ю.А.

Вопрос начисления заработной платы очень актуален для каждого сотрудника любой организации. При трудоустройстве мы, бесспорно, обращаем внимание на размер заработной платы на данной должности и рассматриваем, из каких частей эта зарплата состоит, поэтому знание систем оплаты труда, в наше время, очень важно. На сегодняшний день система грейдов — это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомер по Хею». [3]

Для начала определим, что есть что. Грейдинг (англ. grade — степень, класс; grading — классификация, сортировка, упорядочивание) — группировка должностей по определенным основаниям (определение ≪веса≫, классификация) с целью стандартизации оплаты труда в организации. [2, С.399]

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов. [3]

Внедрение грейдинговой системы — сложный процесс, требующий подготовки. Для начала необходимо проанализировать должности, существующие в компании. Именно на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы.

В основе системы оценки должностей лежит набор параметров (факторов) труда, по которым эта самая оценка и производится. «Предпочтительно, чтобы оценку должностей производили представители компании (например, начальники отделов) в сотрудничестве с экспертом со стороны — с сотрудником консалтинговой компании», — говорит С.Фомичева, директор центра развития персонала «Алекса групп».[4] Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить 3 основные группы факторов труда:

1.знания и опыт, необходимые для работы;

2.прилагаемые усилия (умственные, физические);

3.уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей компания определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес.

Эксперты выставляют каждой должности баллы по каждому из значимых для компании факторов труда. Очень важно оценивать именно значение должности для компании, а не конкретных людей. Также важно сделать описание должностей, определить минимальные требования к каждой позиции, описать стандарты рабочего поведения.Даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату.[3] Должности, которые получили примерно одинаковое количество баллов и имеют приблизительно равную значимость для компании, объединяются в один грейд. Обычно в компаниях выделяют до 20 грейдов. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов — так называемая вилка заработной платы, минимум и максимум зарплаты, которые может получать сотрудник внутри конкретного грейда. «Для этого обычно используют информацию о базовом окладе, поскольку базовый оклад отражает основную ценность работы, а не эффективность конкретного сотрудника, — отмечает С. Фомичева. [4]

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности — это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии. [2, С.401]

Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от шести месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись. Отметим, что внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции. [2, С.403]

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).

А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Так как они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI ( Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности), но, она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах, представлена в таблице. [1, С.153]

Таблица 1. — Сравнительный анализ систем оплаты труда

Параметры сравнения

Performance Management

(переменная часть зарплат

на основе KPI)

Грейдирование

(основная часть заработной

платы)

Преимущества

Ориентация сотрудников на результат деятельности. Оптимальное расходование денежных средств на оплату труда. Прозрачность, понятность, справедливость,

гибкость системы. Рост ответственности персонала. Удержание ценных кадров вследствие дифференциации зарплаты

Унификация системы оплаты. Сокращение затрат на расчет зарплаты. Минимальное количество специалистов

по компенсациям. Наглядность, понятность, справедливость системы. Соответствие доходов ценности

должности. Возможность профессионального и карьерного роста

Недостатки

Сложность разработки. Временные затраты на мониторинг и сбор показателей. Рост числа отчетных документов. Негативный результат в случае непрофессионализма разработчиков.

Риски, связанные с приписками в отчетности.

Затраты на 1Т-поддержку

Отсроченность влияния результативности на зарплату, как следствие — снижение мотивации. Сложности при увольнении неэффективных сотрудников. Страх людей быть уволенными ведет к созданию напряженной

атмосферы в коллективе. Отсутствие учета потребностей

(мотивационных факторов) сотрудников. Неудовлетворенность персонала.

Догматичность системы

На сегодняшний день система грейдов и КРI — это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной).

Вы точно человек?

Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество. [3]

Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:

1. минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);

2. максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды первоклассным специалистам;

3. особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Например, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-либо технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) — начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.

Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств. [3]

По системе грейдов и КРI в данное время идет начисление зарплаты в банке, в котором автор статьи является сотрудником. Изучив данный вид оплаты труда на собственном опыте, на наш взгляд, считаем его наиболее удачным для различных организаций. Так как сотрудникам известна точная сумма выплаты, гарантируемая ежемесячно, но при этом, при выполнении определенных планов сотрудник получает премию, которая так же фиксирована. Это мотивирует сотрудников работать хорошо и при этом дает определенную уверенность в завтрашнем дне. Так же сотрудник может сразу определить свое место в организации, потому что можно проследить всю систему грейдов и идти к определенно поставленной цели, видеть четкие пределы финансового роста.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Бодрова О.А Стратегия вознаграждения: Справочник по управлению персоналом – М:Москва, 2008. – 436 с.

2. Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом: учебно-практическое пособие — М.: Альфа-Пресс, 2011. — 749 с.

3. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL:http://www.hrliga.com/ (дата обращения: 15.12.13)

4. Апгрейд системы оплаты труда [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL:http://www.hrexpert.ru/news/2008/02/11/apgrejd-sistemy-oplaty-truda/ (дата обращения: 15.12.13)


Все статьи Некоторые особенности современных подходов к регулированию заработной платы (на примере грейдинговых систем оплаты труда) (Каменская С.В.)

Современное состояние оплаты труда работников в целом можно охарактеризовать как неустойчивое. Наиболее красноречивым подтверждением тому служит тотальная корректировка положений главы VI «Оплата и нормирование труда» ТК РФ с момента принятия Кодекса <1>.
———————————
<1> Более подробно об этом см.: Кучма М.И. Неправомерные шаги законодательства об оплате труда // Современное состояние законодательства и науки трудового права и права социального обеспечения: Материалы 6-й Междунар. науч.-практ. конф. / Под ред. К.Н. Гусова. М.: Проспект, 2010. С. 287.

Законодателю не всегда удается своевременно реагировать на новые процессы, складывающиеся на практике, не говоря уже об опережающем регулировании правоотношений в области заработной платы. Последние постоянно трансформируются и усложняются как под влиянием государственно-правового воздействия, так и в значительной степени стихийно, в результате действия внутренних механизмов саморегуляции.
Сегодня в качестве приоритетного направления правовой политики видится правовое обеспечение проводимых реформ по упорядочению заработной платы в организациях как бюджетной, так и внебюджетной принадлежности.
Отмечая различную степень связанности нормативными предписаниями бюджетных организаций и организаций реального сектора экономики, следует подчеркнуть, что последние в силу большей свободы при осуществлении хозяйственной деятельности активно реализуют свои возможности регламентировать оплату труда сотрудников по своему усмотрению. Многие работодатели пересматривают сложившиеся модели заработной платы в целях совершенствования механизма материального стимулирования сотрудников, повышения производительности труда и, как следствие, роста прибыли.
Анализ коллективных договоров организаций внебюджетной сферы выявил многообразие подходов к построению систем оплаты труда работников.
Понятие «систем оплаты труда» не раскрывается, хотя об их установлении говорится в ст. 135 ТК РФ. Тарифной системе оплаты труда посвящена ст. 143 ТК РФ, а ст. 150 ТК РФ упоминает о сдельной и повременной оплате труда, которые также рассматриваются как системы. Эти примеры свидетельствуют о том, что по-прежнему признается роль названных систем в организации заработной платы работающих по трудовому договору.
Под системой оплаты труда в науке понимается способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда, а в ряде случаев — и с его результатами <2>.
———————————
<2> Коршунов Ю.Н., Коршунова Т.Ю., Кучма М.И., Шеломов Б.А. Комментарий к Трудовому кодексу РФ. М.: Спарк, 2002. С. 273.

Помимо перечисленных, на практике встречаются и иные системы оплаты труда, которые работодатели, согласно ст. 135 ТК РФ, вправе вводить коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.
В последнее время широкое распространение получили грейдинговые системы оплаты труда. Термин «грейд» в переводе с английского означает «классификация, сортировка, упорядочение». Считается, что эти системы являются относительно новыми для отечественной практики <3>, хотя в странах Запада начали активно применяться еще с середины прошлого столетия. В указанный период Э. Хэем были разработаны основные принципы данного подхода к построению заработной платы работников на основе оценки вклада каждого сотрудника в результативность работы компании <4>.
———————————
<3> Системы оплаты труда на базе грейдов начали активно внедряться с начала 2000-х гг. Например, в холдинговой компании «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд.» подобный проект был реализован в 2002 г., а позднее был распространен и на некоторые дочерние общества (см.: Размер вашей зарплаты определит Hay Group // URL: http://www.dp.perm.ru/article.php?id=3458 (дата обращения: 19.09.2012)).
<4> Попова И.Г.

Грейдинговая система оплаты труда: практика внедрения // Труд и заработная плата. 2012. N 2.

Суть данной системы заключается в определении относительной ценности каждой должности с точки зрения общей стратегии предприятия, фирмы, в оптимизации системы оплаты труда. Грейд представляет собой определенный уровень или интервал, включающий равные по оценке для организации должности. Для оценки должностей (работ) используются различные методы, но чаще всего — балльно-факторный метод, заключающийся в последовательной оценке процесса труда по факторам (элементам) и присвоении определенных баллов в зависимости от степени присутствия данного фактора в анализируемой работе. По итогам суммирования баллов вычисляется общий балл, составляющий интегральный показатель сложности данного вида труда <5>.
———————————
<5> Сковпень В.А. Грейдинг как форма дифференциации заработной платы работников // Вопросы трудового права. 2008. N 5. С. 3839.

Каждому сотруднику устанавливается определенный ранг (грейд), которому соответствует конкретный уровень заработной платы. Таким образом, изначально оценка дается работе (или должности), а не эффективности отдельного сотрудника.
Грейдинговые системы представляют собой иерархическую структуру, где должности работников выстроены с учетом системы оценки, выраженной количественно в границах выбранной и утвержденной дифференциации.

При определении числа уровней и распределении по ним работников принимаются во внимание ключевые профессии (должности) конкретной организации, требования к специальным знаниям, квалификации, специализации работников. Грейды объединяют должности (профессии рабочих) на основании сходства по содержанию выполняемых работ, равнозначности должностей, уровню сложности, отнесенных поэтому к одному и тому же диапазону оплаты. Оплата труда зависит от знаний, навыков, ответственности, образования и т.д. <6>.
———————————
<6> Мартынова Ю. Разработка положения об оплате труда работников на основе системы грейдов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2010. N 2; Сковпень В.А.

Оплата труда по грейдам в энергетике

Указ. соч. С. 35.

В пределах диапазона от минимальной до максимальной величины определяется конкретный размер постоянной части заработной платы сотрудника. Это значительно увеличивает возможности регулирования в пределах одного квалификационного уровня (грейда) размера оклада как в сторону повышения, так и снижения с учетом изменения сложности выполняемой работы, повышения работником своей квалификации, результатов труда и др. <7>.
———————————
<7> Жуков А.Л. Тарифные ставки и оклады: методы дифференциации // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2007. N 6.

Среди российских организаций, применяющих грейдинговую систему оплаты труда, подавляющее большинство составляют крупные корпорации, тесно сотрудничающие с западными фирмами, такие как «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф», «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд», ООО «ЛУКОЙЛ Пермь» и ряд других.
Рассмотрим основные особенности грейдинговой системы оплаты труда работников на примере одной из торговых компаний.
Все должности работников компании дифференцируются следующим образом:
категория «Высшее руководство» — уровни 9 — 11;
категория «Линейные менеджеры» — уровни 7 — 8;
категория «Специалисты» — уровни 3 — 6;
категория «Сотрудники» — уровни 1 — 2.
Размер заработной платы работникам определяется в зависимости от уровня занимаемой должности, профессионального уровня, квалификации, степени достижения установленных показателей с учетом личного вклада работника в выполнение бизнес-планов подразделения и компании в целом.
Фиксированное вознаграждение (ФВ) включает в себя:
— для должностей 7 — 11 уровней — ежемесячный должностной оклад;
— для должностей 1 — 6 уровней — ежемесячный должностной оклад и ежемесячную премию.
Должностные оклады устанавливаются по каждой должности в пределах диапазонов ФВ, определяемых ежегодно по уровням должностей и утверждаемых приказом генерального директора или уполномоченного им лица. Допускается пересмотр величины должностного оклада по занимаемой должности в течение года в рамках диапазона ФВ для уровня данной должности.
Несмотря на то что грейдинговую систему оплаты труда принято относить к современным системам, ее аналоги встречались и ранее в отечественной практике. Для начала стоит вспомнить, что в основу разработки квалификационных характеристик заложен аналитический метод оценки сложности работ, а балльный метод, применяемый при построении грейдов, является его разновидностью. Другим аспектом выступает устройство грейдинговых систем оплаты: отсутствие гарантированных тарифных ставок и должностных окладов, коэффициентно-долевой принцип распределения фонда оплаты труда по заданным критериям и в соответствии с установленными квалификационными группами работающих. Фактическая месячная заработная плата конкретного работника определяется по итогам работы за месяц по индивидуальным критериям и показателям, учитывающим его фактический трудовой вклад в конечные результаты работы предприятия.
Подобный механизм организации заработной платы работников составляет основу бестарифной системы оплаты труда. Упоминание о ней содержалось в последней редакции Кодекса законов о труде РФ (ст. 80). В первой половине 1990-х гг. предпринимались попытки нормативного регулирования бестарифной системы оплаты труда, в частности в сельском хозяйстве и жилищно-коммунальной сфере <8>.
———————————
<8> Приказ Госстроя РФ от 31 марта 1999 г. N 81 «Об утверждении методических рекомендаций по организации оплаты труда работников жилищно-коммунального хозяйства (практическое пособие)» // Бюллетень строительной техники. 1999. N 7; Методические рекомендации по определению размера средств на оплату труда в договорных ценах и сметах на строительство и оплате труда работников строительно-монтажных и ремонтно-строительных организаций МДС 83-1.99. М.: Госстрой РФ, 1999; письмо Минсельхозпрода РФ от 11 мая 1995 г. N 4-36/336 «Рекомендации по оплате труда и материальному стимулированию работников, занятых на весенне-полевых работах, уборке урожая и заготовке кормов» // СПС «КонсультантПлюс» (документ опубликован не был).

В бестарифной системе оплаты труда заработок работника не фиксирован, а представляет собой долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда.
Каждому работнику бригады (коллектива) для расчета заработной платы устанавливается условный коэффициент, обеспечивающий привязку его размера оплаты труда к степени сложности фактически выполняемой работы и к результативности труда <9>. Это может быть как один сводный коэффициент, так и два отдельных — коэффициент квалификационного уровня и коэффициент трудового участия. Как отмечается представителями науки трудового права, использование коэффициентов не подразумевает установление работнику соответствующей тарифной ставки или оклада <10>. Конкретный уровень оплаты труда заранее работнику неизвестен. В коллективных договорах некоторых организаций, применяющих бестарифную систему оплаты труда, устанавливаются критерии и показатели, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в общие результаты работы коллектива, отношение к труду, отношение к коллективу. В качестве критериев повышения или снижения коэффициентов работникам могут использоваться определенные показатели и условия для начисления различного вида премий, доплат и надбавок. Показателями повышения, например, могут быть увеличение объема продаж в стоимостном выражении, отсутствие замечаний по работе, применение передовых методов труда, эффективное использование оборудования и т.д. Уменьшение значения коэффициента может производиться за нарушение правил техники безопасности, нарушения трудовой дисциплины, понижение производительности труда и т.д. <11>.
———————————
<9> См., например: Каринский С.С. Правовое регулирование заработной платы. М., 1963. С. 98.
<10> Подробнее об этом см.: Захарьин В.Р. Заработная плата в коммерческих организациях и бюджетных учреждениях: Учеб.-практ. пособие. М.: Проспект, 2009.
<11> Волгин Н.А., Сизиков В.В. Бестарифная система оплаты труда на примере ЗАО «Кузбассэлемент» // Справочник кадровика. 2008. N 3.

Таким образом, структуры бестарифной и грейдинговой системы ничем не отличаются, из чего можно сделать вывод об их сходстве. Практике известны различные варианты построения бестарифной системы оплаты труда <12>, в т.ч. по схеме грейдов, в связи с чем последние можно рассматривать как разновидность первой, а не как новую самостоятельную систему оплаты труда.
———————————
<12> Более подробно об этом см.: Петров А.Я. Заработная плата: актуал. вопр.

трудового права. М.: ЭкООнис, 2011. С. 140 — 141.

В завершение к сказанному следует добавить, что любые преобразования в области оплаты труда должны опираться на нормы статутного права с учетом особенностей российской правовой системы, взаимного признания и уважения законных прав, свобод и интересов участников трудовых отношений.

Список литературы

1. Волгин Н.А., Сизиков В.В. Бестарифная система оплаты труда на примере ЗАО «Кузбассэлемент» // Справочник кадровика. 2008. N 3.
2. Жуков А.Л. Тарифные ставки и оклады: методы дифференциации // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2007. N 6.
3. Захарьин В.Р. Заработная плата в коммерческих организациях и бюджетных учреждениях: Учеб.-практ. пособие. М.: Проспект, 2009.
4. Каринский С.С. Правовое регулирование заработной платы. М., 1963.
5. Коршунов Ю.Н., Коршунова Т.Ю., Кучма М.И., Шеломов Б.А. Комментарий к Трудовому кодексу РФ. М.: Спарк, 2002.
6. Кучма М.И. Неправомерные шаги законодательства об оплате труда // Современное состояние законодательства и науки трудового права и права социального обеспечения: Материалы 6-й Междунар. науч.-практ. конф. / Под ред. К.Н. Гусова. М.: Проспект, 2010.
7. Мартынова Ю. Разработка положения об оплате труда работников на основе системы грейдов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2010. N 2.
8. Методические рекомендации по определению размера средств на оплату труда в договорных ценах и сметах на строительство и оплате труда работников строительно-монтажных и ремонтно-строительных организаций МДС 83-1.99. М.: Госстрой РФ, 1999.
9. Петров А.Я. Заработная плата: актуал. вопр. трудового права. М.: ЭкООнис, 2011.
10. Письмо Минсельхозпрода РФ от 11 мая 1995 г. N 4-36/336 «Рекомендации по оплате труда и материальному стимулированию работников, занятых на весенне-полевых работах, уборке урожая и заготовке кормов» // СПС «КонсультантПлюс» (документ опубликован не был).
11. Попова И.Г. Грейдинговая система оплаты труда: практика внедрения // Труд и заработная плата. 2012. N 2.
12. Приказ Госстроя РФ от 31 марта 1999 г. N 81 «Об утверждении методических рекомендаций по организации оплаты труда работников жилищно-коммунального хозяйства (практическое пособие)» // Бюллетень строительной техники. 1999. N 7.
13. Размер вашей зарплаты определит Hay Group // URL: http://www.dp.perm.ru/article.php?id=3458 (дата обращения: 19.09.2012).
14. Сковпень В.А. Грейдинг как форма дифференциации заработной платы работников // Вопросы трудового права. 2008. N 5.

Если вы не нашли на данной странице нужной вам информации, попробуйте воспользоваться поиском по сайту:

Система оплаты труда на основе «плавающих» окладов

Система «плавающих» окладов предусматривает установление нанимателем размеров тарифных ставок (окладов) в текущем месяце по итогам работы за предыдущий месяц с учетом личного вклада каждого конкретного работника в результаты труда.

Критерии, в соответствии с которыми определяется конкретный размер оклада в текущем месяце, устанавливаются в локальных нормативно-правовых актах предприятия. Критерии определяют зависимость заработка работников от результатов их работы, прибыли, полученной организацией, и суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.

Система «плавающих» окладов предполагает, что каждый раз в конце месяца по результатам труда за расчетный месяц для каждого работника с учетом установленных критериев формируется новый должностной оклад на следующий месяц.

На основании результатов оценки критериев руководитель организации по итогам работы за определенный период (месяц, квартал. полугодие и т.д.) издает приказ о размере оплаты труда за отчетный период с учетом установленных критериев.

Принцип «плавающих» окладов заключается в том, что фиксированной является минимальная (исходная) величина оклада, а остальная часть заработка становится переменной — «плавающей» в зависимости от результатов деятельности. Таким образом, ежемесячно образуется новый оклад по результатам деятельности предыдущего месяца.

Данная система оплаты труда стимулирует ежемесячное повышение производительности труда и качества продукции. Она эффективна для оплаты труда работников, обслуживающих основное производство: наладчиков, сменных инженеров и т.д.

Так, например, размер оклада специалиста может повышаться (или понижаться) за каждый процент роста (или снижения) выручки от реализации продукции, товаров (работ, услуг), производительности труда в подразделении (на обслуживаемом данным специалистом участке работы) при условии выполнения задания по выпуску продукции, по иным показателям.

Для руководителей и специалистов критерии для установления оклада можно определять в зависимости от фактической прибыли за отчетный период, что также имеет стимулирующее действие.

 

 

Система грейдов строится на расположении (ранжировании) всех (отдельных) профессий и должностей работников организации по соответствующим грейдам (баллам)в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников.

С этой целью могут использоваться различные критерии оценки профессий рабочих (должностей служащих). Каждый из критериев оценивается определенным количеством баллов. Шкала всех оценок разбивается на ряд интервалов, которые называются грейдами.

Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет положение (ранг) конкретной профессии рабочего (должности служащего) в структуре организации.

В зависимости от полученного количества баллов конкретная профессия (должность) попадает в тот или иной интервал, т.е. относится к определенному грейду.

Для каждого грейда устанавливается диапазон размеров оплаты труда, которые могут формироваться по следующим этапам:

1.

Система грейдов в оплате труда — что это?

Устанавливается размер базовой заработной платы.

Размер базовой заработной платы устанавливается с учетом как внешних (рыночные значения заработных плат работников соответствующих профессиональных групп), так и внутренних факторов (ценность соответствующих должностей для организации, финансовые возможности и т.д.).

2. Определяется интервал межквалификационных соотношений (коэффициентов), которые показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная базовая заработная плата;

3. Для каждого грейда устанавливается диапазон должностных окладов (минимальный и максимальный);

4. Устанавливается размер оплаты труда конкретного работника в пределах диапазона окладов грейда, к которому относится профессия (должность) работника.

Системой построения грейдов может предусматриваться, что диапазоны окладов по грейдам будут пересекаться, что позволяет более гибко производить мотивацию труда работников.

 

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒


Дата добавления: 2014-12-07; Просмотров: 385; Нарушение авторских прав?;




Читайте также:

Разработка положения об оплате труда работников на основе системы грейдов

 

· Мартынова Ю. Разработка положения об оплате труда работников на основе системы грейдов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. — №2, февраль 2010.

 

 

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет увязать оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

 

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование — аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия.

Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т.д.).

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то что работник будет оставаться на своей должности. К том уже на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Один из самых сложных этапов — это определение требований к должностям, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности.

Общие критерии оценки должностей:

— навыки;

— знания;

— способности;

— ценности;

— сложность;

— обязанности.

Для оценки должностей выделяем следующие факторы:

— управление сотрудниками;

— ответственность;

— самостоятельность в работе;

— опыт работы;

— уровень специальных знаний (квалификация);

— сложность работы;

— цена ошибки.

Обязательным условием этого этапа является определения набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от уборщицы до директора), т.е.

3. Разработка системы базовых окладов для предприятия

весть персонал предприятия должен оцениваться по одному набору критериев оценки. Для примера возьмем 10 наиболее значимых должностей.

Факторы распределяются по уровням сложности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Для описания факторов возьмем шесть уровней сложности, обозначенные как A,B,C,D,E,F (таб. 1).

Таблица 1




Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *