Реорганизации

Реорганизации

Содержание

Что такое реорганизация бюджетных организаций?

В целях оптимизации бюджетных затрат на федеральном, региональном и местном уровнях исполнительными органами государственной власти принимается решение об изменении структуры и деятельности бюджетных учреждений.

Реорганизация таких некоммерческих организаций (далее – НКО) заключается в прекращении существования государственных и муниципальных учреждений с одновременным образованием новых юридических лиц, к которым в порядке правопреемства переходят права и обязанности. Этот процесс урегулирован ГК РФ, а законодательством РФ «О некоммерческих организациях».

Осуществить реорганизацию некоммерческой организации можно посредством пяти форм − присоединение, слияние и разделение, выделение и присоединение, которые предусмотрены ст. 57 ГК РФ. Присоединение применимо при сокращении численности организации и укрупнении существующих структур, вследствие чего решаются 2 основные задачи:

  • рационализация затрат и наиболее эффективное использование ресурсов;
  • в отличие от ликвидации активы начинают использоваться более эффективно, а не просто изымаются из оборота.

Отметим, что учреждение может быть преобразовано исключительно в фонд, автономную некоммерческую организацию (АНО), а также хозяйственное общество.

Какой план мероприятий по реорганизации путем присоединения бюджетного учреждения?

  1. Подготовительный этап. Формируется бухгалтерская документация, рассылаются уведомления, фиксируется изменение трудовых отношений.
  2. Передача активов, обязательств и долгов, что сопровождается составлением перечней недвижимого и движимого имущества, объектов интеллектуальной собственности, а также передаточного акта.
  3. Заключительный. В орган государственной регистрации (Министерство юстиций РФ) подаются документы для регистрации юридического лица, создаваемого путем реорганизации.

Получить консультацию

Порядок реорганизации бюджетного учреждения в форме присоединения

  1. Правительство РФ или высшим исполнительным органом государственной власти принимается решение о реорганизации путем присоединения. Составляются проекты решений о присоединении федеральными органами исполнительной власти, которые координируют, а также регулируют деятельность некоммерческой организации в соответствующей отрасли.
  2. Уведомляется Минюст о реорганизации. Срок подачи уведомления по форме № Р12003 отсчитывается с момента принятия решения, но он не должен быть более 3 рабочих дней.
  3. Регистратор не позднее 3-х дней вносит в ЕГРЮЛ информацию о том, что НКО претерпевает изменения.
  4. Подготавливается договор о присоединении.
  5. О процедуре присоединения бюджетного учреждения уведомляются кредиторы, которые вправе настаивать на досрочном выполнении обязательств или переоформлении договора.
  6. В специальном печатном издании − «Вестник государственной регистрации», с периодичностью 1 раз в месяц размещаются 2 публикации с уведомлением о проводимой процедуре реорганизации путем присоединения, описанием условий и порядка заявления кредиторами своих притязаний.
  7. Проводится инвентаризация передаваемых активов и обязательств.
  8. В соответствии со статьями74-75 ТК РФ уведомляются работники учреждения лично или путем отправления заказного письма не позднее 2-х месяцев до начала реорганизации. Вносятся изменения в документы сотрудников (личные карточки, трудовые договоры и книжки).
  9. Составляется передаточный акт. В нем прописывается переход всех обязательств в ходе реорганизации относительно всех должников и кредиторов, в том числе оспариваемые сторонами обязательства.
  10. Подготавливается заявление о внесении записи о прекращении хозяйственной деятельности присоединенного юридического лица по форме № Р16003 (необходимо 2 экземпляра для подачи в орган регистрации).
  11. Обращение в Министерство юстиций РФ в целях регистрации реорганизованного бюджетного учреждения. Процедура считается завершенной внесения соответствующей записи в ЕГРЮЛ.

Как происходит объединение бюджетных учреждений путем присоединения?

В результате реорганизации присоединенное учреждение перестает функционировать, а все свои права и обязанности оно передает присоединенному юрлицу. Таким образом, присоединяемая некоммерческая организация исключается из государственного реестра юридических лиц, а сведения о бюджетном учреждении, которое осталось функционировать после реорганизации, вносятся в ЕГРЮЛ.

Форма передаточного акта при присоединении бюджетных организаций

Скачать форму передаточного акта

Образец передаточного акта при реорганизации в форме слияния бюджетных организаций

Скачать пример передаточного акта

У вас есть вопросы? Напишите нам

Сложившиеся рыночные условия побуждают отечественных предпринимателей принимать радикальные меры, направленные на оптимизацию бизнес-процессов. Одним из таких шагов является решения о реорганизации предприятия.

Эта процедура зачастую является альтернативой полной ликвидации предприятия и служит отличным инструментом, когда процедура банкротства нецелесообразна, а сохранение активов еще возможно.

Реорганизация унитарного предприятия предусмотрена российским законодательством, в частности ст. 57 Гражданского кодекса РФ.

Реорганизация и ликвидация унитарного предприятия – сложный многогранный процесс, коренным образом меняющий структуру юридического лица.

Понятие и причины реорганизации

Реорганизация – преобразование юридического лица, в результате которого происходит возникновение одного либо нескольких предприятий, или ликвидация одного либо нескольких предприятий.

Прибегнуть к такому шагу, как реорганизация и ликвидация унитарных предприятий, могут юридические лица разных организационно-правовых форм: ООО, ЗАО, ОАО и др.

Создание новых юридических лиц происходит согласно принципу правопреемства.

Этот принцип подразумевает полную ответственность вновь образованных предприятий перед контрагентами и кредиторами первоначального юридического лица, а также соблюдение всех обязательств по налоговым отчислениям.

Причины реорганизации предприятия, как правило, заключаются в следующем:

  • нерентабельность бизнеса;
  • совершенствование партнерских отношений со своими контрагентами;
  • оптимизация налоговых отчислений.

Решение о реорганизации юридического лица принимается его учредительным органом на общем собрании участников.

Законодательство требует обязательного уведомления регистрирующего органа в течение трех рабочих дней с момента принятия решения о реорганизации.

Законом также предусмотрено информирование кредиторов о принятом решении путем его публикации в печатных СМИ.

Учредители реорганизуемого предприятия обязаны письменно проинформировать своих кредиторов о своем решении в срок, не превышающий 30 рабочих дней.

За принятием решения о реорганизации следует создание инвентаризационной комиссии, целью деятельности которой является подсчет всего имущества юридического лица.

Итогом работы инвентаризационной комиссии является составление разделительного баланса и передаточного акта – обязательных документов процесса реорганизации.

Передаточный акт – документ, определяющий правопреемство вновь созданных юридических лиц во взаимоотношениях с кредиторами и должниками первоначального юридического лица.

Ошибочным является распространенное мнение о том, что применение разных способов реорганизации позволяет бизнесу избегать погашения налоговой задолженности.

Нормы действующего налогового законодательства предусматривают четкие контрольные меры по взысканию всех обязательств перед фискальными органами.

Виды реорганизации предприятия

Характер и размеры передаваемых прав и обязанностей определяются выбранной формой реорганизации. Законодательством предусмотрено пять возможных форм реорганизации:

  • присоединение;
  • разделение;
  • слияние;
  • преобразование;
  • выделение.

Вне зависимости от своей формы, реорганизация являет собой длительный и трудоемкий процесс, включающий в себя большую подготовительную работу.

Диаграмма 1. На схеме представлены все основные типы реорганизации предприятия

В особо сложных случаях рекомендуется воспользоваться помощью специализированных юридических контор, занимающихся предоставлением консультационных услуг по реорганизации предприятия.

Реорганизация предприятия и оценка ее эффективности возможна только по истечении одного года с момента окончания всех регистрационных процедур.

Рассмотрим разные виды реорганизации предприятия подробнее.

Присоединение предприятия

Реорганизация предприятия путем присоединения представляет собой вхождение одного юридического лица в состав другого, с передачей тому всех своих прав и обязанностей.

Такое вхождение подразумевает прекращение самостоятельного существования одного или нескольких малых предприятий, которые вливаются в структуру другого, более крупного.

Реорганизация предприятия в форме присоединения юридического лица имеет еще одно современное название – поглощение. Однако стоит отличать эти понятия.

Поглощение понимает под собой приобретение какого-либо бизнеса у конкурентов. Учредители же присоединяющегося предприятия имею свою долю в новом предприятии.

Кадровые вопросы, порядок принятия стратегических решений и другие принципиальные моменты определяются гласными и негласными договоренностями между руководством юридических лиц.

Разделение предприятия

Разделение подразумевает прекращение единого юридического лица, с образованием двух, или нескольких новых предприятий.

При этом, исходная организация исключается из единого государственного реестра юридических лиц.

Как правило, такой вид реорганизации применяется в ситуациях, когда учредители предприятия желают разделить бизнес и вести дальнейшую самостоятельную деятельность.

Основополагающий документ разделения бизнеса – передаточный акт. Он определяет величины активов и обязательств каждого конкретного учредителя.

Решение о реорганизации путем разделения принимается на общем собрании учредительного органа.

Дальнейшая реорганизационная процедура происходит согласно действующим нормам гражданского и налогового права.

Слияние предприятий

Слияние означает прекращение деятельности двух и более юридических лиц с целью образования нового хозяйствующего субъекта.

При этом в обязательном порядке происходит регистрация вновь образованного юридического лица в государственных налоговых органах.

Слияние, как и присоединение, часто ассоциируется с поглощением. Но это неверно.

Отличительной чертой реорганизационной процедуры слияния является образование новой экономической единицы, чего не происходит в случаях поглощения.

Характеристика прав и обязанностей сторон слияния отображается, как и в других формах реорганизации, в передаточном акте и разделительном балансе.

Величины влияния во вновь организованном предприятия определяются величинами активов первоначальных предприятий.

Преобразование предприятий

Наиболее распространенным примером преобразования предприятия является реорганизация акционерных обществ.

С 2014 года данные хозяйствующие субъекты могут существовать в двух формах: публичные и непубличные акционерные общества.

К примеру, когда изменившиеся обстоятельства непубличного акционерного общества больше не соответствуют параметрам этой организационно-правовой формы – оно реорганизуется в публичное акционерное общество.

Преобразование означает только изменение структуры работающего предприятия.

Преобразование является единственной формой реорганизации, при которой не происходит создания новых организаций или ликвидации действующих предприятий.

Выделение предприятия

При данной форме реорганизации из существующего предприятия происходит обособление части имущества, в результате чего регистрируется одно или несколько новых юридических лиц.

Права и обязанности определяются на основании передаточного акта и разделительного баланса. Важно понимать, что первоначальная организация в этом случае не прекращает своих бизнес-деятельности.

Решение о реорганизации путем выделения нового юридического лица из существующего, принимается на общем собрании учредителей предприятия, либо же решением специального органа предприятия, который имеет такое право согласно учредительным документам.

Увольнение работников при реорганизации

Реорганизация предприятия, в большинстве случаев, приводит к изменению штатной численности работников.

Если реорганизация принимает форму слияния или присоединения, дублирование некоторых штатных позиций становится неизбежным. В таком случае придется сократить «лишних» сотрудников.

Вопросы ухода в отпуск при реорганизации и особенности декретного отпуска при реорганизации предприятия четко описываются нормами трудового права (статьи 75, 77, 81, 178, 180 и другие ТК РФ).

Шансы не попасть под сокращение каждого работника определяются конкурентными принципами. В приоритете работодателей всегда были и будут квалифицированные и высокоэффективные работники.

Фото 2. Государство предусмотрело множественные гарантии прав работников, оказавшихся без работы из-за реорганизационных мероприятий на предприятии

Нормами трудового права определен круг лиц, увольнение при реорганизации предприятия в форме присоединения недопустимо:

  • беременные женщины;
  • родители, находящиеся в декретном отпуске;
  • одинокие родители несовершеннолетних детей;
  • лица, на иждивении у которых есть инвалиды.

Если же сокращения штата в реорганизуемом предприятии не избежать, то увольнение в связи с реорганизацией предприятия должно проходить по следующей процедуре:

Издается приказ о реорганизации. Каждый сотрудник должен быть с ним ознакомлен под роспись.

Составляется уведомление с внесением в него данных об изменившихся условиях работы. В уведомлении должен быть обозначен срок, в течении которого сотрудник должен определиться, будет ли он работать дальше в новых условиях.

Работодатель обязан сделать предложение другой вакантной должности. Согласно трудовому законодательству допускаются предложения вакансий, требующих меньшую квалификацию и оплату труда.

Если сотрудник принял решение не продолжать работу, он подает заявление об увольнении установленной формы в отдел кадров. На основании этого заявлении издается приказ об увольнении сотрудника.

При увольнении каждый сотрудник получает следующие обязательные выплаты:

  • невыплаченный остаток заработной платы и премии;
  • компенсационная выплата за неиспользованный отпуск;
  • выходное пособие (в случае увольнения по соглашению сторон).

Видео о реорганизации предприятия:

Виды реорганизации

Реорганизация возможна для разных видов учреждений: муниципального, образовательного, дошкольного, автономного и т.д. Согласно положениям ГК РФ, она осуществляется путем:

  • присоединения;
  • разделения;
  • выделения;
  • преобразования;
  • слияния.

Реорганизация бюджетного (медицинского, дошкольного учреждения и т. д.) в форме присоединения подразумевает ликвидацию этой организации как юрлица, но фактическое существование детского сада, школы, больницы либо другой компании не прекращается. Все активы, обязанности и права к той организации, с которой оно объединяется. Порядок реорганизации бюджетного, казенного и муниципального учреждения культуры, здравоохранения и образовательного заведения в форме присоединения предполагает:

  • укрупнение одного подразделения (отдела);
  • ликвидация иных, за счет их вливания в более крупные структуры.

Реорганизация путем присоединения бюджетного учреждения к автономному также возможна, ведь государство в этой ситуации только выигрывает.

В России существуют и автономные госучреждения. Они характеризуются максимальным уровнем финансово-хозяйственной независимости от государства и обладают большими возможностями самостоятельно зарабатывать на свое развитие и функционирование.

Реорганизация бюджетного учреждения в форме слияния — это объединение нескольких однотипных предприятий в одно с прекращением работы первоначальных. Создание происходит по договору и на основе передаточного акта.

Разделение также используется и в бюджетной сфере. Переход обязательств и имущества, находящегося на учете материнской организации, осуществляется вновь создаваемым юрлицом поровну либо в требуемых для каждого нового учреждения объемах по разделительному балансу. При этом первоначальная организация перестает существовать.

При выделении предприятие продолжает существовать. Новое юридическое лицо получает часть его активов, прав и обязанностей. Реорганизация учреждения в форме выделения ведется на основе разделительного баланса.

Преобразование подразумевает перерегистрацию предприятия в новую организационно-правовую форму. Оно изменяется с полным сохранением всех прав и обязательств.

Нормативная база

Федеральное бюджетное учреждение в процессе своей деятельности, в том числе реорганизации, руководствуется следующими нормативно-правовыми актами:

Порядок процедуры

Для каждого вида реорганизации предусмотрен определенный порядок действий. Общим для всех будет являться принятие решения о начале процедуры, уведомлении налоговых органов и кредиторов.

Принятие решения

Решение о структурной реорганизации федерального учреждения принимается Правительством РФ в порядке, аналогичном процедуре создания федерального учреждения. В отношении бюджетных или казенных учреждений субъекта РФ — высшим исполнительным органом государственной власти данного субъекта. В отношении муниципальных бюджетных или казенных учреждений — местной администрацией муниципального образования (ст. 16 Закона № 7-ФЗ).

Функции по принятию решения об изменении унитарных предприятий возложены на собственников. Они также утверждают учредительные и прочие документы, связанные с реорганизацией унитарного предприятия.

Рассылка уведомлений

Гражданское законодательство установило некоторые особенности уведомлений о реорганизации бюджетных, казенных и муниципальных учреждений:

  • в ст. 60 ГК РФ указывается трехдневный срок, который предоставляется организации, чтобы сообщить о проводимой процедуре в налоговую инспекцию. Уведомление подается по форме Р12003, установленной Приказом ФНС России от 25.01.2012 № ММВ-7-6/25@;
  • после внесения в ЕГРЮЛ записи о начале процесса, учреждение два раза с периодичностью 1 раз в месяц помещает в «Вестнике государственной регистрации» уведомление о начале процедуры;
  • кредиторы вправе запросить у реорганизуемого предприятия досрочного погашения задолженности или переоформления соглашения. Осуществить это мероприятие нужно на протяжении 5 дней со времени принятия решения (ст.13.1 Закона № 129-ФЗ);
  • внебюджетные фонды, включая ПФР, ФОМС и ФСС о реорганизации уведомляются в течение трех дней;
  • работники уведомляются в письменном виде и под роспись за 60 дней до начала реорганизационного процесса и сокращения штата. Тем, кто хочет остаться впоследствии, вносят запись о переводе в другую организацию в трудовые книжки (ст. 75 ТК РФ). При этом сотрудники имеют право на увольнение в связи с реорганизацией учреждения по собственной воле.

Формирование бухгалтерской отчетности

Оформление бухучета ликвидируемой организации проводится с использованием форм годовой отчетности, но составляется на дату окончательной ликвидации структуры. Инвентаризационная комиссия должна провести полную проверку активов предприятия. В итоговой отчетности следует указать сведения про правопреемников юрлица и точно определить список имущества, который переходит к вновь возникшей структуре. Новое юридическое лицо должно принять все активы, которые к ней переходят. Для этого бухгалтер оформляет передаточный акт, в котором отмечаются все позиции. Кроме того, весь инвентарь регистрируют в главной бухгалтерской книге, закрываются лицевые счета.

При слиянии, присоединении или преобразовании требуется передаточный акт. При разделении и выделении бюджетных учреждений необходим разделительный баланс.

Документы

Согласно ст. 14 Закона № 129-ФЗ при госрегистрации юрлица, создаваемого за счет реорганизации, в налоговую службу представляют следующую документацию:

  • заявление о государственной регистрации каждого вновь создаваемого юрлица, возникающего за счет реорганизации, по форме Р12001;
  • учредительные бумаги новых создаваемых организаций (оригиналы или копии, засвидетельствованные нотариально);
  • решение о реорганизации юрлица;
  • договор о слиянии, присоединении в ситуациях, предусмотренных федеральным законодательством;
  • передаточный акт (либо разделительный баланс);
  • квитанция об оплате госпошлины в размере 4000 тыс. рублей (ст. 333.33 НК РФ);
  • документ, удостоверяющий представление в местный орган Пенсионного фонда информации.

Государственная регистрация производится в срок не более, чем пять рабочих дней с момента представления документов.

Сроки

Законодатель не устанавливает точных временных рамок проведения процесса реорганизации по той или прочей форме. Однако сроки устанавливаются во время принятия решения и отражаются в протоколе, их и требуется соблюдать.

Последствия реорганизации учреждения

Последствия реорганизации учреждения — это серьезные шаги правового характера, происходящие после преобразования некоммерческой организации. При слиянии завершается деятельность прежних предприятий после внесения информации в госреестр ЕГРЮЛ, а вновь возникшее юридическое лицо начинает свою деятельность с момента госрегистрации. Аналогичным способом осуществляется процедура и при других типах смены организационно-правовой формы, кроме выделения, при котором функционирование прежней организации не заканчивается, а лишь создается новая компания, продолжающая работу после регистрации.

Процесс реорганизации бюджетных и казенных организаций фактически полностью повторяет подобный процесс на уровне коммерческой компании. К числу отличительных черт относят принятие решения со стороны государственных и местных органов власти, а также его утверждение Правительством РФ. Смена формы деятельности некоммерческих предприятий дает возможность повысить эффективность работы госструктур по предоставлению услуг гражданам России и реализации функций органов и бюджетных программ.

Проконсультироваться по вопросу осуществления реорганизации учреждения, уяснить спорные моменты этого процесса или получить консультацию в составлении требуемых документов можно у профессионалов на нашем портале. Обратиться к нам можно из любого города и в любое время в режиме онлайн.

2. В отношении медицинской организации, подведомственной исполнительному органу государственной власти субъекта Российской Федерации или органу местного самоуправления, принятие решения о ее ликвидации, прекращении деятельности ее обособленного подразделения осуществляется на основании положительного заключения комиссии по оценке последствий принятия такого решения, которая создается исполнительным органом государственной власти субъекта Российской Федерации и в состав которой на паритетной основе входят представители законодательного (представительного) органа государственной власти субъекта Российской Федерации, исполнительного органа государственной власти субъекта Российской Федерации, представительного органа муниципального образования, на территории которого находится медицинская организация или ее обособленное подразделение, органа местного самоуправления, осуществляющего полномочия учредителя медицинской организации, медицинских профессиональных некоммерческих организаций, указанных в части 3 статьи 76 настоящего Федерального закона, и общественных объединений по защите прав граждан в сфере охраны здоровья. Порядок проведения оценки последствий принятия такого решения, включая критерии этой оценки, а также порядок создания комиссии по оценке последствий принятия такого решения и подготовки ею заключений устанавливается исполнительным органом государственной власти субъекта Российской Федерации.

_Аннотация

Анализируется деятельность службы управлению персоналом современной российской компании. Отражаются методы повышения эффективности работы службы и способы ее формирования, исходя из стратегических потребностей предприятия.

Ключевые слова: управление персоналом, менеджмент, оптимизация процессов, повышение эффективности службы управления персоналом

Лилеина М.В.

аспирантка,

Российская экономическая академия имени Г.В. Плеханова maria.lileina@xerox.com

умелое руководство… кадрами

реорганизация службыуправления персоналом в соответствии с бизнес-приоритетами

и стратегическими потребностями

современной компании1

Функционал службы управления персоналом (СУП) в Компании можно разделить на пять традиционных областей: кадровое делопроизводство и соблюдение требований Трудового кодекса (ТК); отбор и наём; компенсации и льготы; постановка целей и аттестация, обучение и развитие.

По ходу исследования важно рассмотреть три основных вопроса:

• выбор приоритетных областей для фокуса СУП;

• организация процессов СУП с максимальной эффективностью и оптимальным распределением ресурсов;

1 На примере российского подразделения международной компании среднего размера, работающей в области продаж и дистрибуции

• оценка результативности (зачастую эффективность СУП оценивается в действиях, а не в измеримом результате).

Возвращаясь к функционалу СУП в Компании, проанализируем основные направления, которыми занимаются сегодня ее специалисты:

Кадровая укомплектованность и соответствие требованиям Трудового Кодекса

На данный момент большая часть ресурсов тратится на кадровое делопроизводство, создание необходимых локально-нормативных документов, а также отбор и найм. Это выглядит логично, так как именно с этими функциями ассоциируется СУП в первую очередь. В то же время есть сомнение в том, несет ли данная

деятельность «добавленную стоимость» по оценке линейных менеджеров и руководства компании. Точно ли распределение ресурсов, сфокусированных на данной деятельности, дает ли максимальную отдачу и нет ли на рынке более полной экспертизы в данных областях?

Координация деятельности между различными службами и подрядчиками. Координирующая деятельность по управлению внешними подрядчиками (рекрутмент-агентствами, страховыми компаниями, тренинговыми компаниями и т.п.) и обеспечению соблюдения сроков и порядка исполнения внутренних процедур также занимает значительное время у сотрудников СУП. Это связано с тем, что СУП не является «вещью в себе», и ее деятельность тесно связана с общением с другими службами и координацией взаимоотношений между сотрудниками. Другая причина, не менее весомая для компании, состоит в том, что в попытке доказать собственную важность и значимость, СУП последовательно брала на себя одну за другой административные, «бумажные» и бюрократические функции, которые к ее деятельности имеют очень опосредованное отношение. Чтобы избе-

большая часть ресурсов тратится на кадровое делопроизводство, создание необходимых локально-нормативных

документов, а также отбор и найм

жать этого в будущем, необходимо честно ответить на следующие вопросы: «То, чем занимается СУП, должно находиться в ее руках?», или даже больше того — «Это нужно компании?», «Что случится, если это прекратят делать?», «Заметит ли бизнес отсутствие какой-то процедуры или подписи на документе?». Если ответ «нет» — это необходимо прекратить делать немедленно.

Ведение собственных проектов. Для успешной реализации собственных проектов (централизованных проектов в области управления персоналом и внутренних коммуникаций, проектов по оптимизации процессов внутри СУП) необходима вовлеченность руководства предприятия, а также расчет ROI (return on investment/воз-врат на инвестиции). Стоит подчеркнуть, что именно пренебрежение подсчетом ROI зачастую не позволяет СУП Компании доказать необходимость внедрения HR-проектов либо оценить их эффективность после внедрения.

Реализация стратегии и развитие стратегических человеческих ресурсов предприятия. В рамки данной деятельности укладываются все проекты, реализация которых непосредственно влияет на внедрение стратегии, и работа с критически важными для бизнеса рисками.

По наблюдениям автора, данная деятельность занимает, к сожалению, в большинстве случаев незначительный объем по сравнению с другими областями. Зачастую она вообще выпадает из рабочего фокуса СУП, хотя именно здесь есть возможность продемонстрировать добавленную стоимость HR-департамента и внести вклад в реализацию стратегии предприятия.

Практическое применение рекомендаций

Возвращаясь к практическому применению вышеизложенного, автор дает следующие рекомендации по пяти шагам, которые легко можно внедрить в СУП Компании:

1. Провести аудит основных HR-про-цессов.

Проанализируйте все, чем сегодня занимается СУП. Составьте пошаговые описания всех процессов и ответьте на вопрос: нужен ли данный процесс в целом? Полезен ли этот конкретный шаг в данном процессе? Освобождайтесь от всего лишнего, всего, что делается по инерции. Самым простым и наглядным инструментом являются «карты процессов» (process map), которые должны содержать в себе описание каждого шага процесса, вводные данные и то, что должно получиться на выходе, ответственных исполнителей и время, затрачиваемое на каждый шаг. На основании таких «карт процессов» можно сделать выводы о том, все ли процессы, за которые вы несете ответственность, имеют отношению к СУП; все ли шаги в рамках этих процессов приносят «добавленную стоимость»; как можно оптимизировать шаги, на которые требуются значительные ресурсные и временные затраты.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2. Выявить ключевые процессы с «добавленной стоимостью». Совместно с менеджерами, которые являются внутренними клиентами СУП, необходимо понять, что в ее деятельности важно именно им. Задавайте вопросы, ориентированные на конечный результат и не привязанные к текущему функционалу Это поможет выявить то, чем СУП не занимается сегодня, но в чем есть ценность для внутренних заказчиков.

договоритесь о «правилах игры» и разделите ответственность с руководителями на партнерских правах

Для того чтобы успешно реализовать данный этап, необходимо, во-первых, изучить стратегию компании и выявить задачи, на которые непосредственно влияют HR-процессы. Это может быть потребность компании в бесперебойном обеспечении кадрами определенной квалификации, оптимизации структуры затрат, обеспечении статуса «Лучший работодатель» и т.д. Кроме того необходимо провести ряд интервью с руководством компании, чтобы определить в каких областях они видят наибольшую ценность данной функции и, главное, для каких проектов они готовы выступать «спонсорами». Полезно также провести сравнение с конкурентами и лучшими практиками на рынке. В итоге должны получиться 5-6 приоритетных зон для фокуса с четкими метриками и ожидаемым эффектом от реализации. Если данный этап будет пройден удачно, то велика вероятность, что в будущем руководитель СУП будет изначально принимать участие в формировании общекорпоративной стратегии, на основании которой уже будет формироваться и стратегия HR.

3. Определить процессы, за которые несет ответственность менеджмент, а не СУП.

Договоритесь о «правилах игры» и разделите ответственность с руководителями на партнерских правах. Логично, что часть ответственности,

когда руководитель полностью отвечает за весь спектр вопросов вверенной ему части бизнеса, он превращается

из администратора в полноценного управленца

например комплектация штата, развитие и мотивация сотрудников, решения о назначениях, перейдет к линейным менеджерам. Не стоит бояться того, что СУП лишится части своего влияния. Наоборот — это только усилит его позиции советника, так как инфраструктура и методология все равно останутся в руках СУП.

Для того, чтобы менеджеры действительно чувствовали, что они отвечают за укомплектованность, мотивацию и развитие карьеры своей группы, у менеджеров должны стоять соответствующие цели, и они должны по ним оцениваться. Кроме того, компания должна предоставлять менеджерам знания, ресурсы и право принятия решений, чтобы они могли оказывать влияние на процессы управления персоналом.

Важно отметить, что, передавая руководителям ответственность за свой персонал, вы предоставляете для них самое эффективное развитие их менеджерских и лидерских качеств. Когда руководитель полностью отвечает за весь спектр вопросов вверенной ему части бизнеса, он превращается из администратора в полноценного управленца. Менеджеры, проходящие такую школу, с большей долей

вероятности смогут стать кадровым резервом для руководящих позиций в компании.

4. Использовать возможности аутсорсинга.

Занимаясь аудитом процессов и выявляя действия, добавляющие стоимость, необходимо оценить, в области каких процессов есть более полная экспертиза на рынке и выполнение каких внутри компании не критично или экономически не целесообразно. Перевод части функций на аутсорсинг также позволит не раздувать штат СУП, освободит ее сотрудников от бумажной деятельности, что положительно повлияет на имидж всей службы, а главное, позволит уделять больше времени стратегическим вопросам. Кроме того, компании, профессионально занимающиеся управлением определенными процессами, зачастую делают это быстрее и качественнее, так как обладают многолетней экспертной выучкой. При передаче процессов на аутсорсинг необходимо оценивать следующие параметры:

• насколько оправдана в данном случае такая передача;

• делает ли аутсорсинговая компания данный процесс качественнее и быстрее;

• несет ли аутсорсинговая компания ответственность за переданный процесс;

• экономятся ли средства компании или высвобождается ли время внутренних специалистов.

Примеры функций, которые можно перевести на аутсорсинг: кадровое делопроизводство; расчет и выплата заработной платы; предоставление и администрирование льгот; реализация обучающих программ; найм; разработка системы компетенций.

5. Выявить оптимальный состав и квалификацию сотрудников СУП и поставить перед ними рабочие цели в соответствии со стратегией компании. Понимая, чем и как должна заниматься СУП, легче определить ее оптимальный количественный и качественный состав, а также сформулировать показатели, по которым будет оцениваться эффективность ее работы. Излишне говорить, что эти показатели должны быть нацелены не на воспроизводство процессов, а на вклад в достижение реальных бизнес-результатов и решение стратегических задач компании.

Формирование оптимальной по качеству и количеству СУП способствует ее правильному позиционированию внутри компании, делает более привлекательной для внутренних и внешних кандидатов, а главное, превращает ее в стратегический актив.

Выводы

Занимаясь формированием и развитием службы управления персоналом, необходимо, как и в любой другой деятельности, сформулировать четкую

картину итогового результата и системы показателей, по которым этот результат будет измеряться, заручиться поддержкой потребителей результатов данного проекта и привлечь их уже с начальных стадий реализации. А главное, надо быть готовым к тому, что результат, к которому стремишься, может значительно отличаться от текущего состояния дел.

Литература

1. Малколм Мартин, Триша Джексон. Практика работы с персоналом». -HIPPO, 2005.

3. Одегов Ю. Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. — Альфа Пресс, 2009.

4. Роб Гоффи. Гарет Джонс. Что объединяет современную компанию // Harvard Business Review. — 1996. — ноябрь-декабрь.

Lileina M.V.

Postgraduate,

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Plekhanov Russian Academy of Economics

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *